Études de cas

Le dernier mandat de SGND s'est exécuté de la fin 2000 à la fin 2004. La compagnie cliente fut fondée en 1983, et offrait initialement des services de développement sur mesure et ceci jusqu'à l'arrivée d'investisseurs de capitaux de risques (VC) en 1997 et 1998.

Fut alors développé un plan d'affaires dont on peut visualiser les éléments clefs au «Tableau 1» suivant.

TABLEAU 1

ÉLÉMENTS DU PLAN D'AFFAIRES DIRECTION DU PLAN D'AFFAIRES
Type d'entreprise Fabricant de Logiciels
Secteur économique Industrie des Biens de Consommation
Géographies couvertes Etats-Unis, Europe de l'ouest et Royaume-Uni
Applications vendues Gestion de la Force de Ventes et des Budgets de Promotion
Dimension des entreprises cibles Plus de 300 Millions de dollars américains de revenus/an
Modèle de revenus Licences, entretien et implantation
Modèle de vente Direct

Il y eut des investissements très importants en R&D qui firent progresser les produits. Toutefois, des investissements massifs pour pénétrer le marché américain, se soldèrent par l'épuisement de la mise de fond des VC et un endettement majeur et ceci dès la fin de l'année fiscale 2000 (août).

Il fut donc décidé par le CA et les VCs de confier un mandat de 3 mois à SGND (M. Drouin) afin d'établir un diagnostic de la situation et ébaucher un plan de redressement. Les résultats furent à la satisfaction du CA de la compagnie et celle-ci prolongea le contrat de 2 mois afin de finaliser le plan de redressement.

Suite à ces 2 mois, un autre mandat de 3 mois fut mis en place avec comme objectif de retenir SGND (M. Drouin) sur une base annuelle dans le rôle de président et chef des opérations et d'agir en tant que chef de la direction de façon intérimaire.

On retrouve dans le «Tableau 2», les principaux éléments de l'Analyse -  Diagnostic ainsi que les principales actions du plan de redressement.

TABLEAU 2

ANALYSE - DIAGNOSTIC PLAN - TRAITEMENT
ACTIONS PRINCIPALES
Ratios (5) Financiers sous les demandes des banquiers Obtenir financement d'équité
Ratios Opérationnels (20) sous standard de l'industrie Réduire le coût des RH de 20%
Ventes US inexistantes Embaucher VP région de NY
Marketing très faible Budget multiplié par 5
Visibilité nulle chez les analystes de l'industrie Nommer un responsable des Gartner-Forrester
Aucune participation de l'industrie/clients au développement de l'entreprise Mise en place d'un comité externe d'exécutifs et d'un Groupe Utilisateurs mondiaux
Publicité nulle Impartir à un agent aux US (à la pièce)
Moral du personnel faible Bonis mis en place
Faible interaction entre supérieurs et employés Politique de « feedback » fermement appliquée
Communications des exécutifs très déficientes avec les employés Réunions générales rigoureusement tenues au 3 mois (Europe, US & Canada)
Certains cas isolés d'abus d'équité Mise en place de politique de porte ouverte avec 2e supérieur hiérarchique
Tarification basse du Logiciel Augmentation de 25%
Tarification basse des Services Augmentation 15%
Produits : aucune version Web annoncée Accélérer la livraison de 1ère version de 6 mois
Aucun plan stratégique soutenant la vision Mise en place au semestre d'une Session de Planification Stratégique

Le tableau précédent ne présente que l'action principale pour chacun des diagnostics, alors que le plan réel était beaucoup plus détaillé.

En exemple à ce point, voici d'autres actions attribuées au diagnostic :

Ratios Financiers (5), Sous les demandes des banquiers.

  •  Développer un nouveau plan d'affaires plus attrayant pour les futurs investisseurs
  • «Road show» pour investisseurs potentiels
  • Préparer la Vérification diligente (administrative, financière et technologique)
  • Négocier la valeur pré investissement de la compagnie

Faisant suite à ce diagnostic et au plan d'actions, lequel était très détaillé, il y a eu une évolution positive et considérable de la situation entre le début de l'intervention et la fin du mandat.

On peut constater cette évolution en consultant les données du Tableau 3 et du Graphique 1 qui suivent. Noter que les données de base sont confidentielles et seul des % sont fournis ici. Il est également à noter que les revenus au début de la période étaient de plusieurs millions de dollars.

TABLEAU 3

2004 / 2000 CHANGEMENTS
Revenus 148%
Revenus US sur Revenus Totaux 52%
Carnet de Commande 467%
Dettes -53%

GRAPHIQUE 1

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On peut donc constater que les progrès furent considérables et ceci sans mentionner les reconnaissances suivantes obtenues par le marché. Le tableau 4 qui suit en présente les plus remarquables.

TABLEAU 4

RECONNAISSANCES ORGANISMES
Top 3 Mondial 2004 de notre catégorie Gartner et Forrester
Top 3 PME Exportation au Québec - 2004 Chambre de Commerce du Québec
Top 100 Employeurs au Canada - 2004 Revue Maclean
Top 5 Croissance Emplois TI 2004 Magazine PME

SGND a eu l'opportunité de contribuer à de nombreux dossiers depuis sa mise en place en 1982 et nous partagerons avec fierté l'expertise et l'expérience acquise.

Ce sera un honneur de contribuer au succès de votre talentueuse compagnie.

« Mon expérience m'apprend qu'une personne sans vices n'a que très peu de vertus. »

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