Le dernier mandat de SGND s'est exécuté de la fin 2000 à la fin 2004. La compagnie cliente fut fondée en 1983, et offrait initialement des services de développement sur mesure et ceci jusqu'à l'arrivée d'investisseurs de capitaux de risques (VC) en 1997 et 1998.
Fut alors développé un plan d'affaires dont on peut visualiser les éléments clefs au «Tableau 1» suivant.
TABLEAU 1
| ÉLÉMENTS DU PLAN D'AFFAIRES | DIRECTION DU PLAN D'AFFAIRES |
|---|---|
| Type d'entreprise | Fabricant de Logiciels |
| Secteur économique | Industrie des Biens de Consommation |
| Géographies couvertes | Etats-Unis, Europe de l'ouest et Royaume-Uni |
| Applications vendues | Gestion de la Force de Ventes et des Budgets de Promotion |
| Dimension des entreprises cibles | Plus de 300 Millions de dollars américains de revenus/an |
| Modèle de revenus | Licences, entretien et implantation |
| Modèle de vente | Direct |
Il y eut des investissements très importants en R&D qui firent progresser les produits. Toutefois, des investissements massifs pour pénétrer le marché américain, se soldèrent par l'épuisement de la mise de fond des VC et un endettement majeur et ceci dès la fin de l'année fiscale 2000 (août).
Il fut donc décidé par le CA et les VCs de confier un mandat de 3 mois à SGND (M. Drouin) afin d'établir un diagnostic de la situation et ébaucher un plan de redressement. Les résultats furent à la satisfaction du CA de la compagnie et celle-ci prolongea le contrat de 2 mois afin de finaliser le plan de redressement.
Suite à ces 2 mois, un autre mandat de 3 mois fut mis en place avec comme objectif de retenir SGND (M. Drouin) sur une base annuelle dans le rôle de président et chef des opérations et d'agir en tant que chef de la direction de façon intérimaire.
On retrouve dans le «Tableau 2», les principaux éléments de l'Analyse - Diagnostic ainsi que les principales actions du plan de redressement.
TABLEAU 2
| ANALYSE - DIAGNOSTIC | PLAN - TRAITEMENT
ACTIONS PRINCIPALES |
|---|---|
| Ratios (5) Financiers sous les demandes des banquiers | Obtenir financement d'équité |
| Ratios Opérationnels (20) sous standard de l'industrie | Réduire le coût des RH de 20% |
| Ventes US inexistantes | Embaucher VP région de NY |
| Marketing très faible | Budget multiplié par 5 |
| Visibilité nulle chez les analystes de l'industrie | Nommer un responsable des Gartner-Forrester |
| Aucune participation de l'industrie/clients au développement de l'entreprise | Mise en place d'un comité externe d'exécutifs et d'un Groupe Utilisateurs mondiaux |
| Publicité nulle | Impartir à un agent aux US (à la pièce) |
| Moral du personnel faible | Bonis mis en place |
| Faible interaction entre supérieurs et employés | Politique de « feedback » fermement appliquée |
| Communications des exécutifs très déficientes avec les employés | Réunions générales rigoureusement tenues au 3 mois (Europe, US & Canada) |
| Certains cas isolés d'abus d'équité | Mise en place de politique de porte ouverte avec 2e supérieur hiérarchique |
| Tarification basse du Logiciel | Augmentation de 25% |
| Tarification basse des Services | Augmentation 15% |
| Produits : aucune version Web annoncée | Accélérer la livraison de 1ère version de 6 mois |
| Aucun plan stratégique soutenant la vision | Mise en place au semestre d'une Session de Planification Stratégique |
Le tableau précédent ne présente que l'action principale pour chacun des diagnostics, alors que le plan réel était beaucoup plus détaillé.
En exemple à ce point, voici d'autres actions attribuées au diagnostic :
Ratios Financiers (5), Sous les demandes des banquiers.
- Développer un nouveau plan d'affaires plus attrayant pour les futurs investisseurs
- «Road show» pour investisseurs potentiels
- Préparer la Vérification diligente (administrative, financière et technologique)
- Négocier la valeur pré investissement de la compagnie
Faisant suite à ce diagnostic et au plan d'actions, lequel était très détaillé, il y a eu une évolution positive et considérable de la situation entre le début de l'intervention et la fin du mandat.
On peut constater cette évolution en consultant les données du Tableau 3 et du Graphique 1 qui suivent. Noter que les données de base sont confidentielles et seul des % sont fournis ici. Il est également à noter que les revenus au début de la période étaient de plusieurs millions de dollars.
TABLEAU 3
| 2004 / 2000 | CHANGEMENTS |
|---|---|
| Revenus | 148% |
| Revenus US sur Revenus Totaux | 52% |
| Carnet de Commande | 467% |
| Dettes | -53% |
GRAPHIQUE 1
On peut donc constater que les progrès furent considérables et ceci sans mentionner les reconnaissances suivantes obtenues par le marché. Le tableau 4 qui suit en présente les plus remarquables.
TABLEAU 4
| RECONNAISSANCES | ORGANISMES |
|---|---|
| Top 3 Mondial 2004 de notre catégorie | Gartner et Forrester |
| Top 3 PME Exportation au Québec - 2004 | Chambre de Commerce du Québec |
| Top 100 Employeurs au Canada - 2004 | Revue Maclean |
| Top 5 Croissance Emplois TI 2004 | Magazine PME |
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Auteur: Abraham Lincoln
